Только 30% частных компаний доживают до второго поколения, 12% — до третьего и около 3% — до четвёртого и далее. Главная причина — не рыночные трудности, а отсутствие внятного плана преемственности. При этом лишь одна из четырёх семейных компаний в мире имеет формальную стратегию передачи бизнеса, согласно данным EY Poland .

31 июля 2026

Передача бизнеса следующему поколению — одна из самых сложных задач, стоящих перед основателями. По данным исследования, лишь 30% частных компаний доживают до второго поколения, 12% — до третьего и только около 3% — до четвёртого и далее. При этом ключевая причина провалов не в рыночных трудностях, а в отсутствии внятного плана преемственности . Даже при живом и деятельном собственнике транзит проходит негладко: этот тезис подтверждает опыт основателя Gloria Jeans Владимира Мельникова, который перепробовал на роль CEO и внутренних кандидатов, и экспатов из Victoria’s Secret и Gap, но раз за разом сам возвращался к операционному управлению . Рецепт, по мнению экспертов, в том, чтобы не торопиться в ущерб качеству решений и рассматривать передачу бизнеса как проект с пошаговой реализацией.

Мировая статистика: наследники против self-made

Анализ международной статистики показывает тревожную картину: к 2030 году 60% российских бизнесов столкнутся с необходимостью смены собственника, и лишь 20% из них смогут успешно завершить этот процесс . В Германии ситуация схожа: по оценкам Института исследований малого бизнеса, в период с 2026 по 2030 год около 186 тысяч предприятий должны быть переданы новым владельцам .

При этом предпочтительным способом остаётся семейная передача: 54% немецких компаний передаются детям или другим родственникам, однако лишь 54% из них успешно проходят этот этап . В Польше, согласно исследованию EY Poland 2026 года, только каждая четвёртая семейная компания имеет формальную стратегию преемственности, при этом интерес к выходу из бизнеса в ближайший год проявляют лишь 1% предпринимателей, а треть собственников заявляют, что не планируют покидать бизнес вовсе .

Глобальный тренд, однако, показывает, что в странах с развитой экономикой создание нового бизнеса всё чаще обгоняет наследование. По данным Forbes на июнь 2025 года, около 67% миллиардеров мира заработали своё состояние самостоятельно, а не унаследовали его . В США этот показатель достигает 73%, тогда как в Германии, Испании и Мексике ситуация обратная: до 75% крупных состояний передаются по наследству, что сигнализирует о недостаточных темпах создания нового капитала . Этот разрыв особенно заметен в технологическом секторе — в США он принёс миру таких self-made миллиардеров, как Стив Джобс, Илон Маск и Джефф Безос, чьи состояния не наследовались, а создавались с нуля.

Примеры провалов и успехов: цена ошибки

Наглядный пример сложности передачи бизнеса — семья Руперта Мердока. Чтобы передать контроль над медиаимперией старшему сыну Лахлану, магнату пришлось ликвидировать семейный траст, судиться с собственными детьми и в конечном счёте выплатить им $3,3 млрд . Это соглашение, завершившее многолетнюю борьбу, сохранило консервативный курс Fox News и The Wall Street Journal, но фактически разрушило единство семьи Мердоков . В российской практике подобные драмы встречаются не реже: наследники угольной империи Дмитрия Босова после его смерти столкнулись с судебными спорами, корпоративными конфликтами и, по сути, потерей контроля над активами, которые перешли под управление структурам Романа Троценко и Альберта Авдоляна, а вдова бизнесмена Катерина Босов была объявлена «иностранным агентом» .

Бренд Redmond после смерти сооснователя Максима Агеенко увяз в спорах партнёров и наследников — его бывшие сотрудники создали новый бренд Red и переманили часть команды, а исходная компания столкнулась с отказом китайских контрагентов от сотрудничества до завершения тяжб .

Даже при живом и деятельном собственнике транзит проходит негладко. Основатель Gloria Jeans Владимир Мельников перепробовал на роль CEO и внутренних кандидатов, и экспатов из Victoria’s Secret и Gap, но раз за разом сам возвращался к операционному управлению — в июне 2026 года он вновь возглавил основные юрлица сети после череды неудач наёмных менеджеров . Более того, он публично заявил, что компания больше не является производственной, а стала ретейлером, и передал все активы в личный фонд .

Причины и барьеры: психология и системные риски

Основные причины провалов связаны как с психологическими аспектами, так и с организационными барьерами. Среди ключевых проблем:

• Психологическая неготовность основателя. Собственник не может отпустить контроль, не доверяет наследникам или наёмным менеджерам .
• Отсутствие формальной стратегии. Большинство компаний не имеют задокументированного плана передачи .
• Семейные конфликты. Борьба за власть и ресурсы между наследниками разрушает бизнес изнутри .
• Налоговые риски. В Германии, например, неправильное планирование может привести к огромным налоговым обязательствам, которые ставят под угрозу финансовую стабильность предприятия .

Рецепт успеха: семь шагов к преемственности

Опираясь на мировой опыт и рекомендации экспертов, можно выделить следующие ключевые принципы успешной передачи бизнеса:

1. Начать планирование как минимум за 5–10 лет до предполагаемой передачи. Внезапная смерть или болезнь собственника — главный фактор разрушения бизнеса .
2. Создать формальную стратегию преемственности в письменном виде. Около 25% компаний уже имеют такой план, и их шансы на успех значительно выше .
3. Разделить семейные и управленческие роли. Важно чётко определить, кто будет владеть бизнесом, а кто — управлять им. В случае с Мердоком именно борьба за эти роли и привела к многолетнему конфликту .
4. Развивать внутренних кандидатов заранее. Вместо того чтобы искать «идеального» CEO на стороне, важно выращивать преемников внутри компании. Ошибка Мельникова — в том, что он пытался найти готового лидера, а не создать систему его подготовки .
5. Рассматривать передачу как проект с пошаговой реализацией. Необходимо ставить конкретные цели на каждом этапе, в том числе финансовые (выручка, прибыль, доля рынка) и управленческие (снижение операционной зависимости от основателя).
6. Проводить юридический и налоговый аудит. Ошибки в оценке стоимости активов, как в случае с Босовым , могут разрушить все планы.
7. Обеспечить «подушку безопасности» в виде финансовых резервов. В случае форс-мажора это позволит бизнесу пережить период турбулентности без потери ключевых позиций.

Заключение

Передача бизнеса по наследству — это не просто переход активов, а сложная управленческая и психологическая задача, сравнимая по сложности с запуском стартапа. Успех зависит не только от финансовых показателей, но и от способности основателя вовремя отпустить контроль, а наследников — взять на себя ответственность. Как показывает практика, цена ошибки в этом вопросе измеряется не только миллиардами долларов, но и судьбами семей, а иногда — политическим курсом целых стран. Рецепт, по мнению авторов, в том, чтобы не торопиться в ущерб качеству решений и рассматривать передачу бизнеса как проект с пошаговой реализацией

По материалам: Forebs.ru, incrussia.ru, rb.ru