Как эффективно работать с виртуальными командами?

Мир без границ — это уже не утопия и не просто громкие слова. Сейчас границы пространства можно «перейти» благодаря интернету и различным приложениям. Это здорово, когда речь идет о виртуальных экскурсиях, знакомствах. Но всё ли так радужно, если человек работает в коллективе, в котором все находятся в разных городах и странах, а значит, имеют разное воспитание, принадлежат к различным культурам и даже говорят на разных языках?

Каковы плюсы и минусы работы «виртуальных» команд и как ими управлять — практические ответы на эти вопросы, основываясь на своем опыте преподавания, дает академический директор MBA бизнес-школы Сколково, профессор программы MOOVE Майк Шимански.

Международные корпорации более двух десятилетий используют «плоды» телекоммуникационных технологий для эффективного управления глобальными ресурсами человеческого капитала, создавая виртуальные рабочие команды (также известные как виртуальные глобальные команды — Global Virtual Teams, GVT, или географически распределенные команды).

Они часто состоят не только из сотрудников одной компании, они могут быть проектными командами двух и более организаций или даже включать внешних консультантов или фрилансеров. Телекоммуникационные средства упрощают доступ к кадрам вне зависимости от места нахождения последних. Более того, получить доступ к кадрам можно быстро и дешево.

Однако в одночасье многие команды, до того момента взаимодействующие в офисном формате, были вынуждены переключиться на удаленную работу — таким был один из ответов на пандемию коронавируса в 2020 году. Задачи и проблемы, с которыми до тех пор сталкивались только сотрудники крупных международных корпораций, стали проблемами практически каждой компании, независимо от ее размера.

Виртуальные команды, несомненно, имеют много преимуществ (например, они позволяют сотрудникам из разных отделов компании взаимодействовать друг с другом в реальном времени; или эффективно использовать экспертные ресурсы без необходимости дорогостоящего перемещения сотрудников), но у них есть и много ограничений.

Наиболее важные из них связаны с процессом развития команды и эффективностью управленческой деятельности.

«Нереальные» люди

В отличие от традиционных команд, члены виртуальных команд могут находиться в разных частях мира, в разных странах или даже на разных континентах. И зачастую у членов подобных команд никогда не появляется возможности встречи в реальном мире, и их взаимодействие происходит только с помощью средств телекоммуникации, таких как видеоконференции, чат, электронная почта и другие формы электронного общения.

Исследования виртуальных команд в основном касаются вопросов, связанных с этапами притирки членов команды друг к другу и выхода на слаженную работу (стадии конфликта и нормирования). На начальных этапах работы команды решающее значение имеет частое взаимодействие коллег, во время которого создаются общие ментальные модели, разделяемые всеми членами команды.

Ментальные модели — это определенные фиксированные способы восприятия и передачи информации и трактовки событий, которые позволяют создавать эффективные паттерны (сценарии) действий и поведения.

Общие ментальные модели формируются в результате группового взаимодействия как во время выполнения поставленных задач, так и во время неформального взаимодействия.

В «оффлайновых» командах такие неформальные взаимодействия происходят ежедневно и спонтанно. Например, члены вновь созданной группы контактируют не только во время работы над проектом, но и во время перерывов на кофе, поездок в лифте, обедов и т.д.

Такие неформальные беседы — прекрасная возможность открыть для себя нового коллегу не только как профессионала, но и как личность, что помогает членам группы узнать и согласовать свое видение и основные предположения о группе и задаче. В этом и есть суть построения общих ментальных моделей.

Однако в виртуальных командах возможности для неформального взаимодействия очень ограничены, и поэтому процесс создания ментальных моделей значительно замедляется.

Лидер в виртуальной среде

Здесь же, в «виртуальном» мире возникает и проблема лидерства. Лидерство в виртуальных командах стало одной из ключевых тем в литературе по менеджменту. Хотя существует множество теорий, моделей и стилей управления командами, непривычная (виртуальная) среда заставляет исследователей проверять большинство ранее сделанных предположений и выдвинутых гипотез.

Изучение предпочтительных стилей лидерства показало, что не существует единого предпочтительного и универсально эффективного стиля, который работал бы в любой культуре.

Более того, некоторые стили, такие как харизматичное лидерство (основанное на сильной личности и харизме лидера) или более распространенный комплексный (реляционный) стиль лидерства (основанный на построении межличностных связей между лидером и командой), в виртуальном мире не столь эффективны, как в реальном.

Как и в случае общих ментальных моделей, в основе этих стилей лидерства лежит частое взаимодействие между лидером и командой, ведущее к лучшему взаимопониманию между обеими сторонами и построению взаимного доверия, что играет ключевую роль в функционировании команд, особенно тех, которые участвуют в создании новых знаний и обмене ими (создание знаний и обмен ими).

Что можно сделать для эффективной работы виртуальной команды? 

Академическая литература предлагает структуру SPLIT: пять шагов, которые нужно предпринять еще до того, как вы начнете работать.

Структура относится к процессу проектирования команды: кто вам нужен в вашей команде? Несмотря на то, что технологии позволяют объединить множество людей в команде, опытный менеджер должен тщательно продумать, кого включить, а кого исключить из команды и противостоять искушению добавить на всякий случай пару человек «в узкий круг».

Состав команды должен быть понятным, и роль каждого, с самого начала должна быть четко объяснена. Возможности неформально договориться о своей позиции в команде не будет. 

Процесс заключается в том, чтобы иметь четкие коммуникационные ожидания. Например, сколько времени может потребоваться, чтобы ответить на электронное письмо? Когда вы работаете в одном здании, вы всегда можете подойти к коллеге и задать краткий вопрос и получить немедленный ответ.

Литература предлагает четко определить правила и ожидания: например, на все электронные письма должны быть даны ответы в течение 24 часов, но коммуникаторы для мгновенного общения могут использоваться только в экстренных целях. 

Язык имеет особое значение, когда команда многонациональна и многоязычная. Даже если вы и ваш коллега из другой страны оба говорите по-английски (или по-русски!), это не значит, что вы понимаете одни и те же слова одинаково.

Если один из вас является носителем языка, а другой нет, существует высокая вероятность неравных отношений, которая может повлиять на установленную иерархию. 

Идентичность — это то, как люди видят себя членами группы. Их чувство принадлежности зависит не только от ежемесячно получаемой зарплаты, но и от отношений, которые они строят со своими коллегами, руководителем и их задачами.

Технология — это конкретные инструменты, используемые внутри команды. Существует множество инструментов, таких как Zoom, Microsoft Teams, Google Meets, Dropbox и многие другие, поэтому важно выбирать их с умом и в меру, чтобы избежать путаницы и перегрузки. Каждый инструмент должен использоваться для определенной цели.

Если же посмотреть на виртуальные команды не со стороны их создателя или управленца, а со стороны самих участников, то им стоит уметь заранее подготовиться к трудностям, связанным с виртуальной работой. И такой подготовке можно научиться, в частности, за счет решения заданий по таким темам, как цифровое преобразование, текущие тенденции в организационном поведении или лидерство и так далее.