Как наладить эффективные продажи во время кризиса

Как наладить эффективные продажи во время кризиса

Глобальная проблема в том, что корпоративные привычки не обновились. Со времен, когда экономика росла от года к году, работает инерционная модель. Большинство компаний за исключением тех, что работают в самых конкурентных отраслях, действовали без затей: стабильный или растущий спрос, устойчивая позиция по затратам позволяли гарантировать и загрузку производства, и достойный уровень дохода. Компании росли умеренными темпами, зато могли фундаментально поддерживать стандартные деловые практики, которые сегодня вошли в конфликт с кардинально изменившимися моделями спроса. Те, кто полагал, что для них спрос гарантирован исторически, столкнулись с обмелением клиентских возможностей. Ориентация на сложившихся крупных клиентов перестала работать. Модель роста от рыночного самотека тоже изжила себя. Соответственно пробуксовывают и практики продаж, основанные на старых подходах к получению прибыли.

Как наладить эффективные продажи во время кризиса

Включаешь — не работает

Как земной шар средневековья держался на трех китах, предыдущая российская модель продаж основывалась на трех богатырях: умелых менеджерах с контактами, налаженных каналах сбыта и традиционном управлении результативностью. Кризисная эрозия радикально повлияла на все три составляющих.

Что есть профиль эффективного продавца? В старой модели это личный контакт, плотная работа менеджера по продажам с клиентом на всех уровнях, долгие отношения, которые вырастали из блока социального взаимодействия. В условиях карантина вдруг выяснилось, что изменился сам набор навыков успешного продавца. Например, продавцам стали нужны принципиально новые качества: умение дистанционно устанавливать контакты с клиентами, слышать и понимать эмоции незнакомых контрагентов.

Оказалось, что каналы, которые были отлажены в «мирное время», в условиях войны с вирусом не действуют или действуют не так, как обычно. Например, до кризиса многие компании гордились тем, как у них образцово налажены цифровые продажи. Сейчас выясняется, что канал не оправдывает ожидания, да и продает не вполне «онлайн» (все равно требуется «дойти до магазина»).

Управление результативностью тоже под вопросом. Работа от бюджета-плана, от динамики рынка, от линейного прогноза роста сталкивается с постоянной сменой направления кривой рынка, ценовых скачков, плавающих объемов спроса. Становится востребованной умная постановка сложных целей от нового, часто корректирующегося уровня цели.

Нарастание проблем в каждом из блоков приводит к тому, что многие компании, не понимая, как вырваться из порочного круга старой схемы, сталкиваются с проблемами, связанными с недостаточной загрузкой производства, с возможностью держать финансовый результат. Практически перед всеми, вне зависимости от масштаба и сферы деятельности, в полный рост встала необходимость перезапуска системы продаж, которая способна и в кризис генерировать доход.

Первые шаги 

Что делать? Навести порядок по всему спектру каналов продаж на тактическом (текущем) и стратегическом уровнях. Начнем с первоочередного — с тактики.

Повышение прибыльности продаж. Достигается за счет одновременной проработки двух направлений: сокращения источников «утечки маржи» и оптимизации текущего портфеля и развития клиентской базы. Практика показывает, что наиболее перспективна оптимизация клиентского портфеля, регионального и продуктового миксов за счет перераспределения объемов продаж, плюс увеличение доли мелкой и средней клиентуры. Первую задачу помогают решить цифровые инструменты: они позволяют поддерживать оптимальность групп продукт-регионов, а алгоритм быстрого реагирования — принимать решения о корректировках цен и квот. Внимание к инфраструктуре поддержки продаж мелким и средним клиентам — а они требуют других подходов к работе продавца — позволяет нарастить долю объемов таких потребителей и с лихвой компенсировать потери от снижения продаж крупным клиентам.

Новая аналитика. Применение продвинутой аналитики позволяет решить одну из кардинальных проблем кризисных продаж — на основе точного прогноза устанавливать оптимальные цены, максимизируя прибыль по портфелю продуктов. Технологически машинные алгоритмы выявляют набор ценообразующих факторов (а их число доходит до многих десятков) по каждому продукту и давая рекомендации по цене для каждой группы сделок или клиентов. За счет этого формируется прогноз цен на горизонте 1—12 месяцев с максимальной корпоративной премией относительно рынка на выходе.

Цифровой перформанс-менеджмент. «Цифра» в управлении продажами дает возможность менеджерам пользоваться системой поддержки, включая подсказки по сделкам, а директорам предоставляет всю контрактную информацию в реальном времени. Ключевые компоненты цифровой системы Sales Control Tower — понятные и доступные автоматизированные дэшборды с детализацией по каждому клиенту или продукту и по основным метрикам (объем продаж, чистая прибыль, маржа, продуктовый микс, цели и драйверы). Дополняют дэшборды финансовые и операционные КПЭ, включающие запаздывающие и опережающие метрики и дающие возможность постановки целей продаж с помощью внешних и внутренних бенчмарков. Цифровой подход дает возможность выявлять и устранять «узкие места», объективно оценивать эффективность на уровне отдельных сотрудников и команд, в том числе в динамике.

Апгрейд навыков продавцов. Новому уровню инструментов должны соответствовать обновленные компетенции и навыки тех, кто эти инструменты использует. Совершенствование навыков службы продаж реализуется в рамках программы обучения и создания высококвалифицированной бизнес-системы, которая позволяет апробировать лучшие практики продаж в рамках пилотных проектов, оперативно масштабировать наиболее эффективные решения и развивать локальные центры экспертизы.

Шаги в будущее

Когда в текущей системе продаж наведен необходимый порядок, компании имеет смысл приступить к решению задач уже не выживания, а развития — благо именно периоды кризисов открывают большие возможности. Разработка новых продуктов, выход в следующие переделы, а также на новые и, в том числе, зарубежные рынки, старт новых бизнесов и приобретение активов по умеренным в период неопределённости ценам. У страха глаза велики — и, успешно отлаживая систему продаж в новых реалиях, дальновидные лидеры одновременно закладывают фундамент устойчивого долгосрочного развития.

Об авторах

Яков Сергиенко — старший партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.

Александр Каменсков — партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.

Источник  hbr-russia.ru 

Ивановский бизнесъ

Главный редактор журнала Ивановский Бизнес

3 комментария к “Как наладить эффективные продажи во время кризиса

  1. Chapare Guanarito Junin Machupo Sabia Staphylococcal enterotoxins subtypes A, B, C, D, E 6 T 2 toxin 6 Tetrodotoxin 6 buy generic cialis online The intestine segment was perfused with blank phosphate buffer 37 1 C until the perfusate was clear

  2. female viagra walgreens The molecular mechanism by which catecholamine stimulation unmasks the arrhythmic nature of CPVT mutations is not known, although catecholamine induced activation of Ca 2 calmodulin dependent protein kinase II CaMKII has been implicated

Комментарии закрыты