Как решать конфликты в распределенных командах

Николай Резун СЕО ecom-продакшна Ctrlweb

В 2022 году из России уехало и осталось за границей от 500 тыс до 2 млн человек. Всем им нужно где-то работать. Локальный рынок не может предоставить такое число новых мест, поэтому большинство сотрудников становится частью распределенных команд. СЕО ecom-продакшна Ctrlweb Николай Резун делится лайфхаками, как свести к минимуму конфликты и сложности, возникающие при удаленном формате работы для небольших команд.

Удаленка vs офлайн: надо ли выбирать что-то одно

Мы долгое время побаивались заниматься разработкой удаленно. Костяк держали в офлайне, хотя было много людей, которые так или иначе с нами сотрудничали онлайн. До 2020 года основной офис был в Ставрополе.

Пандемия послужила толчком к удаленной работе. Несмотря на опасения, с коммуникацией проблем не возникло: офлайн-общение заменили на регулярные коллы по пятницам, а в остальное время поддерживали связь в чатах. После острой фазы локдауна — примерно через два месяца — большинство сотрудников захотели вернуться в офис. Но некоторые поняли, что эффективнее работают из дома. Так мы перешли на гибридный формат.

В управлении любой командой (офлайн или распределенной) для меня самый важный принцип — дать людям выбор. Доверяйте сотрудникам — они могут оценить, в каких условиях им работается лучше всего. Пусть попробуют и полную удаленку, и офис, и смешанный формат. Не стоит зацикливаться на чем-то одном и пытаться ровнять команду под одну гребенку. Чем больше возможных сценариев вы используете, тем более устойчивыми будете.

Мы оставили офис в Ставрополе даже после того, как в феврале 2022 люди начали уезжать из страны. А для нескольких сотрудников, которые одновременно осели в новой локации (для нас это Ташкент), открываем хаб. Остальным можно предложить коворкинг, что мы и делаем в других странах.

Как устроить общение в распределенной команде

Первое, что сделали, установили обязательный пятничный колл, про который я говорил выше. Ввели правило, что звонки проходят с видео, чтобы сохранить эффект присутствия.

Еще у нас бывают неофициальные созвоны раз в неделю — что-то вроде посиделок около кулера или в курилке, только по зуму. Каждый говорит, о чем хочет. В цифрах эффект от этого нельзя измерить, но я смотрю за общей динамикой коллектива.

Раз в квартал разговариваю с каждым сотрудником по видео, один на один. В этих беседах может открыться важная информация, которая влияет на продуктивность человека и, соответственно, команды. Например, однажды я в разговоре по косвенным признакам понял, что специалисту непросто работать из дома, и это как-то связано с финансовыми проблемами. На открытый вопрос сотрудник постеснялся ответить честно. На смежных коллах поговорил с командой, и картинка сложилась. Оказалось, что не хватает мощности его ноутбука. Вопрос решили быстро покупкой хорошего компьютера. А после внесли в регламенты информацию, что Ctrlweb может помочь с приобретением техники и рассказали про условия.

Каждую неделю я общаюсь с топами по Zoom о делах компании, текущих проблемах и личных делах. По такому же принципу они созваниваются со своей командой — это создает атмосферу, в которой хочется продолжать работать удаленно или офлайн. В нашей отрасли средний срок работы сотрудника в команде 1,5–2 года. У нас люди работают по 10 лет и больше, что хорошо для компании во многих смыслах. Копится экспертиза, а ресурсы, которые другие руководители тратят на найм, мы используем на улучшение наших бизнес-показателей и условий работы. В итоге силами небольших команд можем закрывать запросы крупных e-commerce проектов.

Помимо созвонов мы создали несколько новых чатов. Они различаются по тематике и тональности:

официальный чат: там только текущие сотрудники, есть модерация контента. Обсуждаются официальные темы и сопутствующие вопросы, например: «В регламенте появилось новое правило о назначении коллов», «В какие даты мы работаем на новогодних праздниках» или «В эту пятницу наш CTO проведет лекцию о юнит-тестах»;
чат по разработке. Здесь обсуждаем «хардкордные» вопросы, например, разработчики могут поделиться интересной статьей на Хабре или новостью о переходе крупного бренда на новый стек. Дизайнеру или менеджеру это будет непонятно и неинтересно, а в чате по разработке может спровоцировать беседу, которая выльется в новые идеи и предложения;
флудилка — чат для свободной болтовни, он почти не модерируется, в нем находятся и бывшие сотрудники.

В начале я выбирал самых активных сотрудников и попросил их почаще писать, за вовлеченность не забывал хвалить. Сам, конечно, тоже реагировал на сообщения, поддерживал беседу. Если кто-то долго не участвовал, я приходил в личные сообщения и аккуратно спрашивал причину: нежелание общаться может стать маркером, что сотрудник устал или выгорел. Потом общение в чатах уже стало привычкой и «по желанию», но люди с удовольствием продолжили переписываться.

Правила общения

У нас есть отдельный регламент, в котором расписаны правила поведения в рабочих чатах и на созвонах. Вот некоторые лайфхаки из него:

нельзя писать подряд много коротких сообщений;
сообщение должно быть максимально полным и законченным. При этом оно не обязательно должно быть длинным — лаконичного «Да» достаточно;
нужно отмечать сотрудников, к которым вы обращаетесь;
желательно использовать тэги;
шутки, споры и обсуждения сериалов — для флудилки. Рабочий чат нужно вести так, чтобы не стыдно было добавить туда клиента или родителей;
если в чате есть клиенты или партнеры, нужно вести себя еще более формально и вежливо — в том числе обращаться по полному имени и на «вы». Это правило подойдет не всем — в некоторых компаниях приветствуется более неформальное общение, и это тоже имеет место;
если вас отмечают, но вы не можете ответить быстро, (по возможности) предупредите коллег, что ответите позже.

Для официальных созвонов основное правило — быть на них. Это обязательно. Если вдруг кто-то не пришел, я всегда пингую, звоню, спрашиваю, почему человека нет. Как я вижу по отзывам, сотрудникам нравится возможность побыть вместе с командой, вовлечься в дела компании.

А еще у нас бывают тематические созвоны. В правилах указано, когда уместно их проводить:

если появилась новая задача — обсудить возникшие вопросы и предложения исполнителей;
если нужно посоветоваться или обсудить что-то, что не получается по ходу проекта;
если возникло недопонимание, и нужно проговорить это с коллегами, уточнить детали;
если тимлид или руководитель компании считает необходимым обсудить конкретный вопрос.

После колла инициатор или другой ответственный пишет краткие итоги в чат или по e-mail.

Проблемы распределенной команды — и как их решать

Удаленная работа подходит не всем — стоит честно себе в этом признаться

Если на вашу вакансию откликается кандидат с идеальным резюме, но нежеланием работать онлайн, и у вас нет возможности предоставить ему работу в офисе, не стоит идти на компромиссы. Такое решение сложно принимать в моменте, но оно поможет сохранить дух команды и снизить текучку. Но если у вас есть возможность организовать оба формата работы (онлайн и офис), сделайте это.

При онлайн-общении конфликт может разгореться быстрее, чем в офлайне — а чтобы разрешить его, может потребоваться больше времени и усилий

Через мессенджер никогда не передастся тональность сообщения, что приводит к недопониманиям и ложному пониманию ситуаций. Не поставили смайлик в конце сообщения = злитесь. Прочитали и долго не отвечаете = обсуждаете с коллегами в соседнем чате, был ли смысл в вопросе. Точка в конце сообщения = продолжите сами. Поэтому для решения сложных вопросов я прошу созваниваться и проговаривать голосом, чтобы избежать ненужного напряжения.

Если напряжение все-таки появилось, избавиться будет непросто. В офисной работе вы можете конфликтовать с коллегой на рабочем месте, а потом встретиться на кухне у кофемашины и обсудить, к какому стоматологу лучше отвести ребенка. В распределенной команде такой амортизации нет. Выше вероятность затаить обиду и общаться пассивно-агрессивно, провоцируя развитие ссоры.

Алгоритм разрешения конфликта, который мы выработали:

Не давать углубляться кризису. Первые шаги к разрешению проблемы нужно сделать в тот же день, когда произошел конфликт.
Инициировать колл. Обязательно с арбитром, который смотрит за тональностью, исполняет роль мирового судьи. Арбитром должен быть человек, при котором сложно разругаться еще сильнее: возможно рангом выше, желательно, не вовлеченный в ситуацию. У нас им может быть топ-менеджер, тимлид или я.
Выработать решение. Чаще всего причиной конфликтов становится банальное недопонимание, и при живом разговоре все проясняется. В более редких случаях оказывается, что проблема системная. Тогда нужно разработать план, как вы будете менять процессы. У нас так было, когда сотрудники из Ташкента копили недовольство рабочими звонками в 21:00 по их времени. В итоге мы ввели правило — никаких созвонов после 17:00 по Москве.

Локальные праздники и разные часовые пояса

Если человек находится в стране, где сегодня выходной, может ли он тоже не работать и, например, сходить на местный фестиваль? Есть данные о том, что это улучшает атмосферу в коллективе: люди чувствуют, что могут погрузиться в местную культуру и отдохнуть вместе с новыми знакомыми, а это помогает сохранять хорошее настроение и продуктивность. Отделу кадров может быть сложно следить за местными праздниками, а также соблюдать законодательные особенности разных стран (если сотрудник «прописан» в другой юрисдикции). Есть два способа облегчить жизнь:

Заключить договор с Employer of Record (EOR) — компанией-посредником, через которую можно устроить сотрудника официально в выбранной стране, не создавая там офиса. Эта же компания будет следить за местными праздниками, выходными и отпусками по локальным правилам. Самому сотруднику можно предложить на выбор — хочет ли он отмечать Хануку с местными или Новый год и Рождество с резидентами России.
Пользоваться специальными решениями, которые автоматизируют запросы об отпусках и отгулах.

Важно помогать людям разграничивать рабочую и личную жизнь.Что использовал я:

своим примером показывал, как работают границы, — отключал уведомления вечером, в выходные и во время отпуска;
если кто-то присылал сообщение ночью по Москве, потому что пишет из США, не отвечал до утра. Ассинхронная работа — это нормально для распределенных команд;
если речь о созвонах, и нужно выбрать удобное для всех время, ситуация усложняется — я, например, когда был в США, подстраивался под остальную команду. Тут в каждом случае придется искать компромисс индивидуально.

Работать с распределенной командой так же сложно и интересно, как и с людьми в офисе. Я считаю, что самое главное — помнить, что за чатами скрываются живые люди, и общаться с ними соответствующе. Мой лайфхак — изначально нанимать эмпатов, людей, для которых важны другие. Особенно это касается руководящих ролей. Я слежу, как каждый человек формулирует мысли в чате и на общих коллах — и, если он «загрустил», начинаю писать этому человеку, спрашивать, что не так, пытаюсь выйти на разговор. Я не боюсь конфликтов из-за общения онлайн: искусственно его подавлять — тоже плохо. Конфликт — прекрасная возможность проанализировать, какие процессы в команде можно изменить.

Чек-лист руководителю, как работать с распределенной командой:

Нанимайте людей, которые готовы и умеют работать удаленно, но при этом любят общаться.
Выстройте систему общения: разные чаты для разных тем, проектов и тональности общения, расписание созвонов.
Зафиксируйте правила общения в чатах и правила проведения созвонов, закрепите их в Google-документах или Notion, чтобы можно было к ним обратиться в любой момент.
Соблюдайте границы, разделяйте рабочее время и личное, если нужно — работайте асинхронно. В нерабочее время — никаких уведомлений.
Следите за возникновением напряжения в чате, решайте конфликты в зачатке.
Все сложные вопросы по возможности решайте на звонках, желательно с видео.
Поощряйте тех, кто активно общается. Узнавайте у тех, кто мало вовлечен, как они себя чувствуют.
Общайтесь один на один с сотрудниками хотя бы раз в несколько месяцев (в небольшой компании СЕО может поговорить со всеми, в более крупных этим может заняться руководитель отдела).
Общайтесь неформально — в разговорах могут выясниться вещи, которые влияют на работу.
Источник: Деловой мир