В прошлой статье «Код к прибыли» предприниматель Владимир Гришау рассказал, как построить бизнес, не похожий по своей организации на другие, даже в одной и той же сфере деятельности. В новой статье автор рассказывает о разработке и внедрении стратегии реализации этой концепции. Ranisch/Unsplash

Владимир Гришау Предприниматель

В статье «Код к прибыли» дан ключ к построению прибыльного бизнеса, бизнеса, не похожего по своей организации на другие, даже в одной и той же сфере деятельности. Более того, раскрыт секрет качественного изменения бизнеса, построения на современный динамичный лад, где каждый знает в деталях что, когда и в каком объеме должен сделать, знает, каким должен быть результат, максимально замотивирован и материально, и морально. В компании оптимизированы все процессы, а итоговый продукт выглядит крайне привлекательным и конкурентоспособным.

В большинстве случаев возникает вопрос: как преобразовать компанию с ее нынешнего состояния в «суперкомпанию», внедрившую технологию «Код к прибыли»? Часть компаний, естественно, готовы самостоятельно сделать этот «шаг». Но и у многих владельцев/управленцев есть много вопросов к выработке ступеней/шагов в этом направлении.

В этой статье как раз речь пойдет о разработке и внедрении стратегии реализации рассматриваемой концепции.

Итак, среди этапов разработки и внедрения «кода» я выделяю следующие:

1. Предварительный этап.
2. Поиск и наем профессионального управленца (если собственник не выполняет эту функцию).
3. Формирование команды инноваторов.
4. Определение зоны изменений.
5. Детальное изучение объекта изменений с выходом в «поле».
6. Разработка стратегии и сроков внедрения.
7. Мотивация участников изменений.
8. Внедрение и адаптирование изменений под ситуацию.
9. Анализ результата и корректировка.
10. Заключительный этап.

Итак, что подразумевает предварительный этап? На этом этапе важен настрой инициатора изменений идти до логического конца (заключительного этапа в нашем случае). Любые перемены — это всегда непросто, а если бизнес работал длительное время без концептуальных изменений — сложнее в несколько раз. Перефразирую известную поговорку — здесь даже стены не помогут…

Следующий момент — готовность к противодействию, причем с самых неожиданных сторон, от самых верных и лояльных сотрудников. Перестройка бизнеса, всех производственных/технологических цепочек — наисложнейшая задача. Это стресс, какой бы мягкой ни была постановка задач, зачастую без жестких посадок на «кукурузное поле» не обходится. Не редки случаи, когда команда, которая должна была объединиться ради «светлого будущего», единогласно решила, что им достаточно «туманного настоящего», ограничится общим пониманием о наличии проблем и что этот «тернистый» путь точно не про них… И так бывает во многих случаях. Надеюсь, это не про вас!

Итак, уверен, что вы готовы идти дальше, поздравляю, вы прошли предварительный этап внедрения концепции! Расслабляться еще рано, впереди много «подводных камней». Но мы помним про впечатляющий результат, который нас заставляет двигаться вперед.

Поиск и наем профессионального управленца, если собственник не выполняет эту функцию

Кто же должен быть идейным вдохновителем инноваций? Конечно же собственник. Для внедрения таких изменений, в случае, если владелец отошел от дел и назначил наемного управленца, вернуться как можно ближе к делам. Если собственник не осуществляет оперативную работу в бизнесе, то он должен стать проводником в светлое будущее. Если же собственник занимается вплотную бизнесом и руководит им, то, на мой взгляд, это идеальная конструкция, поскольку, как управленец, собственник чувствует дыхание бизнеса, его пульс, знает сильные и слабые стороны каждого или основных работников, имеет представление о том, кто может помочь ему в деле продвижения инициатив.

В случае же привлечения в бизнес наемного руководителя, необходимо подготовить и заинтересовать первоначально его. Не стоит начинать двигать горы при неполном понимании процесса и последствий со стороны руководителя коллектива работников.

Квалифицированный управленец — руководитель компании — основа успеха компании, тем более таких процессов. Вопрос о том, как определить степень профессионализма руководителя и какими знаниями и навыками он должен обладает — разберем в отдельной статье.

Если коротко, то вам нужен не функционер (занимающийся только текущими вопросами), а именно функционер + инноватор — человек, который ищет и предлагает/внедряет новшества в бизнес-процессы.

Пора переходить к следующему этапу.

Формирование команды инноваторов

Как бы не восхищались внедрением инноваций за последние годы, но именно кадры являются главной составляющей любого бизнеса. Поэтому неподготовленные к изменениям и не замотивированные работники в своем большинстве будут искать причины, почему именно эти изменения не подходят для вашего конкретного случая, и что это только усугубит текущую ситуацию.

Команда инноваторов — это не весь коллектив, это лидеры команды, опытные и готовые к изменениям. Думаю, что руководителю не составит труда выделить тех, кто уже зарекомендовал себя в этом качестве.

Будет хорошо, если эту команду удастся формализовать как специальную структуру в организации — возможно консультационно-совещательный орган (совет, комитет и так далее). Эта структура и будет нести весь «груз» изменений. Важно придать этому органу вес в структуре организации, например, к названию добавив при генеральном директоре/директоре. Если бюджет компании позволяет — установить надбавку за работу в этом органе. В дальнейшем надбавку устанавливать можно в процентном отношении к полученному экономическому эффекту от работы.

Отличным началом работы этого органа будет приглашение с выступлением лектора/коуча на тему инноваций, близкой к вашей сфере деятельности.

Ну что, команда есть, двигаемся дальше.

Определение зоны изменений

Здесь важно понять, что не следует одномоментно менять все вокруг. Отличной стратегией будет — очертить рамки, границы инновационных внедрений. И хорошо будет начать с проблемной зоны — там, где больше всего проблем, на что тратится много времени, где больше всего задействовано работников (это может быть как производственная единица, так и управленческая). Например, проблема с поиском работников на определенный участок работы или с налоговой нагрузкой на предприятие, ну или с эффективностью использования материально-технических ресурсов. Вы лучше всех знаете свои проблемные зоны, не пугайтесь браться за, казалось бы, неразрешимые вопросы. На этом этапе следует выбрать всего лишь один из них.

Пора закатывать рукава, впереди следующий шаг.

Детальное изучение объекта изменений с выходом в поле

Это очень важный этап, поскольку от степени понимания сути проблемы зависит и решение, которое вы найдете. Поверхностное знание даст поверхностный и малоэффективный результат. Здесь надо браться за лопату, молоток, пилу, кисточку. В общем, следует уделить достаточно времени этой работе, руководителю самому лично, равно как и отдельным членам команды, взять на себя роль ответственного работника направления, надеть спецодежду и выйти в поле. Только такой «прыжок в глубину» даст толчок к пониманию всей специфики работы. Повторите выход в поле несколько раз во всех возможных условиях. Изучив работу в деталях — для вас начнется заново открываться мир этой работы.

После полевых работ и изнурительного труда пора возвращаться к своей инновационной деятельности.

Разработка стратегии и сроков внедрения

Время для мечты! Позвольте членам инновационной команды помечтать, выдвигая порой даже самые неожиданные решения. Ведите реестр таких решений и их авторов. В дальнейшем это пригодится для последних этапов работы.

Приступая к этому этапу важно не впасть в крайности: сделать внедрение невозможным или чрезмерно легким. В первом случае все закончится безуспешно, во втором же эффект будет гораздо меньше приложенных усилий. Стратегия не годится, если проблемная зона останется все также проблемной, изменения не окупят усилий членов команды и понесенных затрат. Другими словами, если от «перестановки мест слагаемых сумма не поменяется» — значит решение подобрано не достаточно эффективное. Здесь необходимо вернуться на предыдущий этап. Рекомендую возвращаться назад снова и снова, пока стратегия не даст прогнозируемый положительный результат. Помните, что изменение обязательно должно окупиться. Никаких «но» или «если».

Поздравляю с разработкой стратегии! Теперь все члены вашей команды знают, ради чего все это… Все согласны с прогнозом о блестящем будущем компании и что это в том числе их заслуга!

Теперь пора поговорить о мотивации.

Мотивация участников изменений

Члены вашей команды уже замотивированы, хорошо на этом этапе подумать о мотивации лиц, в работу которых будут внесены новшества. Здесь важно учесть два аспекта мотивации: материальный и моральный. Оба дадут отличный результат и вовлеченность работников в изменение своих функций. Мотивация должна строиться на результативности перехода на «новый лад», от степени заинтересованности, и в зависимости от результата: чем лучше — тем больше вознаграждение. Будет отлично, если новый образ работника будет внешне отличим, более привлекательным.

Ну что, время для внедрения.

Внедрение и адаптирование изменений под ситуацию

Приступая к внедрению убедитесь, что работники детально знают, что им предстоит делать, работа выглядит более привлекательной и им не терпится начать.

Если же в процессе обучения/ознакомления работников появятся от них предложения об изменении, уточнении — обязательно постарайтесь их учесть/внедрить (если это не противоречит концепции), что еще более вовлечет их в процесс изменений. Как говорят, только у победы много героев — так дайте почувствовать себя героями всех тех, кто этого достоин!

Да, не забывайте адаптировать свою стратегию под своих же «героев».

Ну что, поздравляю, процесс изменений запущен!

Пора посмотреть на получаемый эффект, переходим к анализу результата.

Анализ результата и корректировка

Один из самых волнительных этапов после такого сложного пути, важно получить желаемый результат. После правильно проделанной работы результат должен быть виден практически сразу. А если эффект сведен к нулю — пора вернуться на предыдущие этапы и проанализировать, что и где пошло не так… Равно тому, если результат незначителен.

На этом этапе управлять процессом изменений гораздо легче, поскольку вы обладаете достаточной информацией для полного понимания всей картины. Для достижения максимального эффекта от изменений можно попробовать поиграть параметрами объекта изменений.

Казалось бы все, искомый результат получен, но не забудьте про последнее.

Заключительный этап

Здесь важно подвести итоги внедренных изменений и полученного результата, вспомнить всех участников процесса, как все начиналось и проходило. Можно еще раз посмотреть на список предлагаемых вариантов решения проблемы, возможно, еще есть что улучшить. Ну и, конечно же, результат для каждого, от работника до собственника бизнеса.

После получения положительного эффекта от внедрения изменений, а также небольшой передышки — пора браться на следующую проблемную зону, чтобы управление бизнесом было простым, прибыль максимальной, а работникам хотелось побыстрее возвращаться на работу, где всегда интересно, и выгодно решать новые задачи
Источник:  Деловой мир