Сегодня кандидатов нужно искать, уговаривать, доучивать, и даже за такой «полуфабрикат» идет конкуренция. Константин Борисов, основатель и глава HR-экосистемы Support Partners, рассказывает о том, почему на рынке труда сложилась такая ситуация и как подбирать персонал в текущих условиях.

Кадровый голод — это надолго

Еще лет десять назад работа HR была простой, благодаря мощному входящему потоку потенциальных сотрудников; главная задача заключалась в отборе лучших из лучших.

Постепенно акцент сменился на поиск — на рынке труда ждали идеальные кадры, однако их нужно было отыскать и рассказать им о вакансиях. Теперь поиск осложняется необходимостью мотивировать кандидатов и доучивать их под позицию, либо же под команду (то есть прокачивать либо hard, либо soft skills), а также конкурировать за них с другими компаниями, которые предоставляют более комфортные условия работы. Почему это произошло?

Причина первая — демографический провал, который тянется с Великой Отечественной войны. Даже с учетом всплеска рождаемости в конце 1980-х, просто вспомните обстановку в 90-е, особенно во второй половине десятилетия после развала СССР. Именно эти дети сейчас выходят на рынок труда, их очень и очень мало. Последствия массового падения рождаемости мы будем испытывать еще лет десять, а ведь на него накладываются еще внешние масштабные события: начиная с пандемии сокращается приток в страну как квалифицированных, так и неквалифицированных кадров; в связи с СВО временно уходят с отечественного рынка труда или эмигрируют специалисты (речь примерно об 1 млн человек); соцсети и медиа в целом фокусируются на ограниченном количестве ролевых моделей для молодежи (айтишники, блогеры, дизайнеры…), хотя потребности рынка гораздо шире.

Итак, рынок работодателей превратился в рынок сотрудников — теперь они выбирают, и дело уже не только в количестве кандидатов, а в их ожиданиях от компании. Это вторая причина серьезных перемен — запрос на свободу во всех возможных форматах: удаленка и гибкие границы рабочего дня; мягкий и демократичный стиль управления и отсутствие микроменеджмента; доступность горизонтальной карьеры и смены направления в рамках одной организации и так далее. Есть метафора, очень точно отражающая ситуацию: менеджеры XX века были похожи на классических пастухов — несколькими типовыми приемами управляли массами, теперь же приходится «пасти» кошек — свободолюбивых индивидов со своими пристрастиями, требованиями, слабостями. К каждой «кошке» HR-специалист волей-неволей должен подбирать свой подход.

© gorodenkoff/Istockphoto

Третью причину можно назвать «время (бремя) смыслов». Работа только за деньги перестала удовлетворять самую интересную категорию кандидатов — в возрасте 35–40 лет. Они уже серьезные специалисты, при этом энергичны, у них большие запросы, но и польза для компании от них солидная. Такие уверены (и эта уверенность выросла не на пустом месте), что работу за деньги всегда найдут, поэтому хотят чего-то большего — ответов на вопросы «Что я делаю для мира?», «В чем смысл моей деятельности?». На практике это выливается в запрос на деньги и (!) социальную миссию, статус (многие примеряют на себя роль наставников, переходят в сферу EdTech), специальные условия труда (скажем, удаленка там, где она не предполагается), эксклюзивные возможности (шанс реализовать собственный творческий проект, используя мощности компании) и другое. Вот это «и» приходится искать HR-специалистам, более того, именно миссия, статус, особые условия помогают переманивать ценные кадры, когда торг по зарплате невозможен (вы не в состоянии предложить больше).

Конечно, этим причины кадрового голода не исчерпываются, но они проявляются очень ярко. Возьмем, например, обзор ситуации на рынке труда от аналитиков HeadHunter, их основной вывод — острейшая нехватка персонала будет ощущаться во всех регионах России в разных отраслях, особенно это коснется линейных сотрудников, например, продавцов. Раньше массовый набор на такие позиции вообще не вызывал вопросов, теперь все иначе, потому что такая позиция не предлагает ничего, кроме денег, и те нужно зарабатывать в жестких условиях, где о свободе достаточно трудно говорить. Стоит добавить, что наиболее сложная ситуация в восточных регионах: с одной стороны, в течение лет 30 территории за Уралом испытывали сильный отток людей, с другой — теперь там активно растет промышленное производство, включая оборонные заводы, интенсивно развивается торговля с Китаем. Хуже всех, пожалуй, придется сырьевым компаниям, которые теперь переориентировали экспорт с Европы на Азию: директивным образом переселить сотрудников не получится, набрать новых — неоткуда.

Рекрутинговая среда и бизнес-партнерство

Как ответ на изменившийся рынок труда трансформируется и сама профессия HR.

Например, если раньше специалисты работали только по запросу: есть потребность — открываем вакансию, нет — можно заняться внутренними задачами, теперь такие важные этапы найма, как поиск, привлечение и оценка, становятся постоянными процессами в компании, формируется некая рекрутинговая среда. Наверняка вы видели похожие формулировки на сайтах корпорации: «Если вы не нашли нужную вакансию, но все равно хотите работать у нас, напишите нам…». Также некоторые размещают тесты с автоматической проверкой или творческие задания, регулярно проводят конкурсы, чтобы выявить людей с нужными умениями или креативным подходом. В соцсетях и с помощью других ресурсов компании четко показывают: они открыты к предложениям и будут рады новым талантам.

Еще одно яркое изменение — в самой позиции HR. Добиваются успеха те специалисты, которые принимают на себя новую роль — партнеров бизнеса. Это подразумевает гораздо больше инициативы и ответственности за происходящее в компании. На практике это выглядит так: даже если штат полностью укомплектован, рекрутер ищет возможности его усилить; зная, что планируется выход на новый рынок / разработка нового продукта, заранее готовит / нанимает людей, способных в этом участвовать; запускает обучение сотрудников до появления проблем и другое.

Что касается непосредственного взаимодействия HR и кандидата, рекрутер превращается в маркетолога, чья задача — продать потенциальному сотруднику работу в компании. В ход идут все инструменты маркетинга: формирование репутации, ненавязчивые нативные касания в инфополе по разным поводам, вовлекающие активности и другое.

Умные алгоритмы и тотальное обучение

Два главных HR-тренда как текущего, так и следующего года — применение ИИ для повышения производительности и развитие внутрикорпоративного обучения.

Современные технологии помогают анализировать кандидатов и более точно определять их компетенции, но не только. Например, можно вычислить время, когда конкретный работник максимально эффективен, и выстроить для него индивидуальный график. Или освободить ценного исполнителя от тормозящих его рутинных задач благодаря тем или иным сервисам. Параллельно в одних компаниях запускают первые курсы, в других — от отдельных обучающих программ переходят к формированию корпоративного университета или вообще выводят на внешний рынок собственный образовательный продукт.

Оба тренда можно объединить в метафоре жемчужной фермы. Чтобы вырастить жемчужину, добиться уникального цвета и размера, нужно создать ей идеальный микроклимат и другие условия. В 2024 году бизнесу придется стать такой фермой — организовать такую среду, чтобы в ней формировались и развивались ценные кадры, каждый новичок мечтал в нее попасть, а стажеры и линейные сотрудники энергично росли.

Топ-3 совета для руководителей

Сотрудники-амбассадоры

Первыми амбассадорами вашей компании должны быть ее сотрудники. У них 100% есть друзья, одноклассники, знакомые, которые могли бы работать у вас. Внедрите реферальную программу — поощряйте за привлечение свежих кадров. Проведите анкетирование, чтобы выяснить причины, если вас как работодателя еще не рекомендуют. Сформулируйте для себя и для остальных весомые аргументы: зачем работать с вами?

Сотрудники-инфлюенсеры

Топам и ключевым сотрудникам необходимо стать инфлюенсерами — транслировать преимущества работы в компании, показывать будни, делиться рабочими удачами, говорить о проблемах. Лучше самостоятельно, но можно и с помощью копирайтеров и SMM-щиков, если альтернатива — молчание в инфополе.

Сотрудники-менторы

Поставьте эксперимент: предложите личное менторство или назначьте наставников из числа руководителей и ключевых сотрудников как для внутренних, так и внешних кандидатов, чтобы помочь им подготовиться к ответственной позиции. После завершения эксперимента оцените результаты и подумайте, как их масштабировать.

Все это предполагает длительный и достаточно творческий процесс, так что настройтесь и готовьтесь к HR-работе в долгую — жемчуг того стоит!

Константин Борисов Основатель и глава HR-экосистемы Support Partners
Источник: © Деловой мир